mercredi 30 avril 2014

OBNL : pour une gestion plus facile

Suite au billet sur la gestion en organisme à but non lucratif (OBNL) voici quelques suggestions pour aider les gestionnaires ayant une expérience acquise dans l'organisation, mais qui ne possèdent pas nécessairement de formation ou d'expérience à l'extérieur de l'organisme.

Tabler sur les forces 
En cultivant nos forces et celles de nos collaborateurs, on est tout simplement plus heureux. Le syndrome de l'imposteur diminue, la confiance en soi et dans les autres augmentent. Comment faire? Plutôt que de se concentrer sur les difficultés par exemple "je suis incompétente, je ne sais pas quoi faire avec Jean l'employé jamais content", posons le problème sous l'angle des forces : "Je suis une bonne coach et Jean un bon organisateur, comment le coacher pour qu'il utilise ses forces à bon escient? Quels nouveaux projets je peux lui confier? Lesquels je devrais confier à quelqu'un d'autre?"

Déléguer
Une fois l'habitude précédente intégrée, on va une étape plus loin : quels employés ont des forces complémentaires pour déléguer les responsabilités où nous sommes moins dans nos forces? On se donne le droit de faire des suivis prévisibles et quelques contrôles aléatoires justifiés (ex. service clientèle) pour abaisser notre besoin de contrôler. Autrement dit : contrôlez bien les résultats, faites confiance aux gens pour les processus. Si les résultats ne sont pas là, alors là on peut retourner aux processus.

Faire le deuil de l'inaccessible
Dès le premier employé, il y aura des erreurs, des mécontents, des conflits, des moments difficiles et peut-être des personnes qui ne sont pas à leur place. Un gestionnaire heureux tente d'accepter plutôt sereinement ce fait, et fait son deuil d'une gestion et d'une équipe parfaite. Plus facile à dire qu'à faire, mais au quotidien on peut tenter de prendre ces évènements comme des occasions d'apprendre, être indulgent et se dire souvent que la perfection serait très ennuyeuse...

Accepter l'expression des conflits
Si les problèmes inévitables ne surgissent pas au grand jour, ils se font discrets sous forme de rumeurs, d'absences maladies ou de frustrations inexprimées. Le leader rend un grand service à son organisation en acceptant et laissant s'exprimer les zones d'ombres des gens, incluant lui-même. Ceci peut se faire par des activités ludiques, des formations ou des rencontres informelles où un certain défoulement est permis ou même encouragé. Ceci se fait naturellement durant les 5 à 7 et partys de Noël... On doit aussi faire attention : le respect d'autrui est important, mais il est souvent utilisé pour réduire ou interdire l'expression, alors que la motivation réelle est plutôt la crainte du conflit. L'essentiel est d'accueillir les expressions de frustration des employés comme des symptômes, des occasions d'améliorations.

Garder l'équité et la vision d'ensemble
Pour ne pas déplaire à un employé ou à un bénévole de longue date, on donne parfois des conditions trop généreuses malgré un budget limité ou on plie la gestion à leur vision des choses. Le rôle principal du gestionnaire est d'être le gardien de la pérennité de l'organisme, ce qui demande de traiter équitablement les employés et les bénévoles. Représentant les clients et le CA de l'OBNL, le gestionnaire doit régulièrement rappeler la mission de l'organisme à ceux qui n'en perçoivent qu'une partie ou qui tentent d'abuser de la générosité naturelle du gestionnaire ou des autres employés/bénévoles dédiés à une OBNL.

Outils
Voici également quelques outils disponibles sur internet :
Source OSBL - beaucoup de documents, de statistiques, etc.
Le Conseil québécois des ressources humaines en culture (CQRHC) - nombreux guides RH
Idem en gestion
La reconnaissance dans les OBNL pour mobiliser les employés

mercredi 23 avril 2014

OBNL, économie sociale et ressources humaines

Les organismes à but non lucratif (OBNL) sont sous-estimés comme secteur économique, un peu comme celui de l'économie sociale, qui a pourtant un poids plus important que celui de la construction (1).
Il y a 46 000 OBNL au Québec (2) gérant environ 17 milliards de budget annuel, et employant 4.4 millions de bénévoles et 324 000 salariés. Par comparaison, le secteur de la construction gère 244 000 emplois en moyenne. On ne parle plus d'un secteur mineur!

Pourtant les OBNL projettent souvent une image ambigüe en gestion. J'ai eu la chance de travailler avec plusieurs et voici mes réflexions sur les nombreux défis de GRH qui les occupent.

Ce sont le plus souvent des bénévoles passionnées qui démarrent et font grandir les OBNL. Acceptant plus ou moins n'importe quel bénévole de bonne volonté, l'organisme grandit souvent avec peu de moyens et de structure, et l'équipe dépend des bénévoles qui y sont associés. Ceux-ci peuvent éventuellement y faire la pluie et le beau temps, ils y ont à tout le moins une énorme influence - après tout ils font ça gratuitement et sont passionnés par la mission de l'organisme.

Embauchés souvent pour leur implication dans l'organisme, les premiers salariés d'un OBNL sont rarement des gestionnaires d'expérience et manquent de ressources (lire argent) pour se former. Tous font le plus souvent un travail extraordinaire avec très peu de moyen et parfois plus ou moins de reconnaissance.

Toutefois, cette image d'un OBNL dédié à une cause rend plus difficile la saine gestion. On prend trop pour acquis que les bénévoles et employés d'un centre pour enfants handicapés sont gentils et ne peuvent éprouver les tensions normales d'un milieu de travail, comme la jalousie, la colère ou les conflits de personnalité. Quand l'OBNL vit des difficultés de cet ordre, des réactions inadéquates surgissent souvent : garder des personnes qui ne sont pas (ou plus) à leur place, ne pas faire des mesures disciplinaires, ignorer le problème, sur-contrôler les employés ou augmenter les conditions de travail ou les salaires (quand l'OBNL en a les moyens).

D'où l'importance de donner à l'OBNL une identité positive mais réaliste en tant qu'employeur. Et heureusement, l'OBNL peut compter sur un atout extraordinaire d'attraction et de fidélisation : la mission y est vécue intensément de façon positive, les employés sont conscients de la raison d'être de leur travail et de leur utilité.

Dans un prochain billet nous verrons aussi quelques outils pouvant aider les gestionnaires d'OBNL.

Note 1 : chiffres tirés du Guide de référence sur l’économie sociale
Note 2 : chiffres tirés de Le secteur sans but lucratif et bénévole du Québec 2006

mercredi 16 avril 2014

Sabotage de projet 101 - par RH brutes

Vous avez déjà sûrement vécu ça au moins une fois. Vous savez, lorsqu’un des membres de l’équipe vous prédit que "ça ne marchera jamais ce projet!"
Et puis qui fait tout pour avoir raison? Un nombre incalculable de projets a ainsi disparu dans le trou noir des oiseaux de malheurs.

Au moins si le fâcheux se contentait d'en parler… Non, il veut tellement avoir raison qu’il se met à saboter le projet. Parfois en toute innocence, par simple inertie. D’autres fois en prenant activement part à sa démolition. Mais toujours "innocent"... Tellement frustrant qu’on voudrait prendre le fâcheux dans un coin, et lui balancer une paire de claques!

Ce n’est pas une solution, surtout après avoir promu une politique de respect de son prochain… mais juste de l’avoir dit, je me sens mieux. Ce qui me permet, une fois sorti le méchant, de chercher surtout comment le neutraliser. Pas le fâcheux, son effet sur le projet bien sûr.

Voici quelques trucs plus ou moins utiles et le résultat obtenu :
  • l'ignorer : fonctionne seulement avec ceux qui veulent de l'attention
  • le confronter : pas très utile, à cause des égos fragiles, ça peut créer des clans
  • abandonner le projet et en monter un plus solide, mieux "marketé"
  • l'impliquer plus activement dans le projet : ça c'est un quitte ou double mais ça donne souvent des résultats surprenants
  • lui expliquer plus : ça fonctionne bien avec les angoissés
  • l'écouter plus : ça fonctionne bien avec les égos et ceux qui veulent de l'attention mais ça demande beaucoup, beaucoup de patience
  • impliquer plus les alliés du projet : très efficace

vendredi 11 avril 2014

Aider les meilleurs à performer - no 2

Voici la suite de mon billet résumant la conférence de M. Michaël Beer au congrès RH. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Ils ont interviewé leurs meilleurs sur ce qui nuit à leur réussite :
  • les "tueurs silencieux", ces problèmes que tout le monde connaît, mais dont ne peut parler ouvertement
  • dans le même registre, la direction qui n’écoute pas / ne fait pas confiance à la base
  • stratégies, valeurs et priorités mal connues ou incohérentes
  • équipe de gestion inefficace (égos, incompétence, manque de suivi des talents)
  • trop de laisser-aller ou de micro-gestion de la part de gestionnaires
  • coordination et collaboration absentes ou inefficaces
  • formation et support insuffisants aux gestionnaires de 1er niveau
Pour réussir : être à l'écoute des employés terrains
Selon M. Beer, c’est l’expérience qui développe les capacités des gens. La formation peut aider. Il donne l’exemple de l’entreprise HP où les gestionnaires doivent "manage by walking around" (gérer par la présence auprès de leurs employés) au moins 75% de leur temps.
Ceci nécessite une bonne capacité à "sentir" et écouter les employés qui sont sur le terrain.

Au sujet de la gestion des talents, il mentionne l’erreur d’en avoir fait un objectif rendu plus important que le développement de l’organisation...

Favoriser la performance
Pour y arriver, M. Beer suggère l’intervention suivante qu’ils ont testée en entreprise :

1- Demander à la direction :
  • Quelles sont les stratégies et orientations
  • Qu’est-ce qu’on fait pour les réaliser
  • Quelles sont les valeurs à respecter
2- Poser ces mêmes questions aux meilleurs performants pour valider leur compréhension et adhésion.

3- Demander à ces meilleurs employés de devenir des "consultants" internes pour l’entreprise.

mercredi 2 avril 2014

Aider les meilleurs à performer - no 1

Suite au congrès RH de cet automne, je continue de vous présenter quelques points forts du congrès. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Nous avons eu Michaël Beer en plénière. Professeur à Harvard, il a présenté une étude très intéressante sur les courtiers « meilleurs performants » (traduction libre de high performance brokers).

Ils ont suivi les meilleurs d'entre eux durant 5 ans, entre autres quand ils quittent une entreprise où ils étaient parmi les plus performants dans leur domaine, et vont dans une entreprise, disons de moins bonne qualité. Étrangement, ils n’arrivent jamais à  performer aussi bien dans la seconde entreprise. À moins que l'équipe entière suive...

Ceci confirme que le succès d’un individu est fortement influencé par l’environnement dans lequel il travaille. Sauf exception, la responsabilité du succès ou de l’échec d’un employé dépend en grande partie de son équipe.

Ils ont également étudié comment la performance était influencée de cette façon. La meilleure performance s’obtient lorsqu’il y a un engagement durable sur trois points :
  • orientation de toute l'organisation (gens & culture) : vers la performance attendue
  • alignement psychologique : employés sélectionnés et formés en fonction des valeurs de l’organisation
  • apprendre et changer : soit être capables d'avoir les importantes conversations honnêtes qui s'imposent
M. Beer a précisé ce dernier point : le consultant, quand il entre dans une entreprise, sait que la plupart du temps, les employés et les hauts dirigeants savent ce qui ne fonctionne pas. Mais personne n'ose en parler ouvertement - j'ajoute que certains ne veulent pas écouter non plus.

Dans la suite, nous verrons les points qui nuisent à la performance selon ces meilleurs employés interviewés par M. Beer, ainsi qu'une stratégie pour les réduire.